創(chuàng)新是推動玻璃鋼凈化塔價值增長的基礎性力量，包括產(chǎn)品開發(fā)與競爭方面的創(chuàng)新、產(chǎn)品向商業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)化方面的創(chuàng)新，和商業(yè)化經(jīng)營領域的創(chuàng)新。聚集有創(chuàng)造力的人才、設計更有效的創(chuàng)新模式和激勵機制是提升創(chuàng)新效率的途徑。其中，有創(chuàng)造力的人才是基礎，有第一次創(chuàng)造的人更有可能有第二次創(chuàng)造，創(chuàng)造力的基礎是個人能力，組織環(huán)境是加速器。創(chuàng)新模式設計的關(guān)鍵是要適用，如果說創(chuàng)新元素（包括創(chuàng)新主體——個人或團隊）是內(nèi)容，組織管理平臺是“管道”，總體而言：原創(chuàng)性、基礎性研究，更適用“弱管道”模式，平臺的規(guī)制力相對較弱，更多的是發(fā)揮創(chuàng)新主體的作用；跟隨型、工程化研究，適用“強管道”模式，平臺的規(guī)制力相對較強，如華為公司引入的是IPD模式，這是一種 “強管道”模式；應用性開發(fā)，適用“AB”模式，在產(chǎn)品設計上更多的發(fā)揮創(chuàng)新主體的作用和天才，在產(chǎn)品驗證和產(chǎn)品技術(shù)實現(xiàn)上則是更多的發(fā)揮平臺規(guī)制的力量，騰訊公司是這種模式的成功實踐者。激勵機制則包括對“玻璃鋼凈化塔家精神”的激勵和對有效創(chuàng)新的激勵等，以最大程度的開發(fā)彈性資源（指智力資源）的使用效率，3M公司是這方面的一個成功范例。

　　價值型增長才是自主的、有質(zhì)量的和可持續(xù)的增長。商業(yè)實踐的基本模型和系統(tǒng)形態(tài)，是玻璃鋼凈化塔的商業(yè)模式。那些商業(yè)模式與價值型增長邏輯不相符的玻璃鋼凈化塔，可以通過實施價值型增長戰(zhàn)略，把自己再造成真正的卓越績效和一流玻璃鋼凈化塔；那些商業(yè)模式與價值型增長邏輯相符的玻璃鋼凈化塔，可以通過更清確的價值型增長戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)新的超越。更多關(guān)于玻璃鋼凈化塔的新聞資訊請點